1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

К внутренним компенсациям относятся

Система компенсации в организации

Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, то есть повышает эффективность использования персонала.

Основное значение системы компенсациизаключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, соединив материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это определяет и основные цели системы компенсации.

Цели системы компенсации:

· Привлечение персонала в организацию.Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

· Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

· Стимулирование эффективного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

· Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Так как издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести к банкротству.

· Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны – проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

· Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, несоблюдение которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

· Правильное соотношение материального и нематериального стимулирования. В последнее время постоянно повышается ценность нематериального вознаграждения для работника.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Но существует и модель компенсации, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсациипредусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклады) и дополнительного (льгот) – и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата– это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Льготы — это материальные блага, повышающие жизненный уровень работников. К их числу относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги и выплаты: гибкий график работы, медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, оплаченный компанией отдых на курортах и т.д.

Существует модель полной компенсации, согласно которой полная компенсация делится на внутреннюю и внешнюю компенсации.

К внутренней компенсации относятся немонетарные вознаграждения:

Внешняя компенсацияили монетарная включает прямую и непрямую компенсации.

Прямая компенсациявключает:

· основную заработную плату (постоянная часть компенсации): тариф; повременная оплата; сдельная оплата.

· вознаграждения, размер которых зависит от выполнения работы (переменная часть): премия; доплаты и компенсации; распределение прибыли; доля в акциях;

Непрямая компенсация – набор государственных и частных программ защиты и льгот, которая включает:

· общественная защита:социальная безопасность; гарантии при безработице; медицинское обслуживание

· частная защита: дополнительные пенсии; сбережения; дополнительное пособие при безработице.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

· Национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками.

· Рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (учитывая различия между профессиями).

· Налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.

· Культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с отрицательными последствиями, например, массовые прогулы в дни религиозных праздников, не объявленных выходными, и т.п.

· Соотношения оценки субъективной ценности для сотрудника и объективной стоимости для предпринимателя тех или иных льгот.

Выводы для менеджеров:

Вознаграждение в организации должно реализовываться в формах, наиболее привлекательных для ее сотрудников с учетом всех перечисленных выше факторов и позволяющих сотрудникам извлечь максимальную пользу, как объективную (например, в виде налоговой оптимизации), так и субъективную, из полного набора выплат. В среднесрочной перспективе это позволяет работодателю существенно экономить на фонде заработной платы.

Читать еще:  Возврат подоходного налога за обучение в автошколе

2. Различные типы графиков подкреплений

1.Постоянное: подкрепление, сопровождающее каждое правильное действие.

Выплачивается ставка 10 руб. за каждую принятую ОТК деталь.

2.Частичное: подкрепление, следующее после некоторых случаев правильного поведения. Может осуществляться в виде:

а) временных интервалов:

· фиксированный интервал:

подкрепление в заранее определенные периоды времени

Чек об оплате труда выдается каждые две недели

· переменный интервал:

подкрепление следует в различные периоды времени

Отдел охраны труда проводит проверки каждого подразделения компании четыре раза в год в случайной последовательности.

б) коэффициентов:

фиксированный коэффициент: подкрепление после определенного числа правильных реакций

Продавец автомобилей получает премию после каждого пятого проданного автомобиля

переменный коэффициент: подкрепление после переменного числа правильных реакций

Лотерея для работников, не имевших пропусков работы за время промежуточных периодов различной продолжительности.

3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения

· Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

· Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

· Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

· В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями?

· Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

· Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.

· Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

· Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

· Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 9001 — | 7277 — или читать все.

95.47.253.202 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

К внутренним компенсациям относятся

Компенсационный менеджмент в организациях
Автор Administrator
11.06.2013 г.

Компенсационный менеджмент в организациях (зарубежный опыт)

Анализируется опыт зарубежных компаний по формированию системы вознаграждения работников, а также установлению оптимальной структуры их вознаграждения с целью повышения эффективности труда. Определяется назначение компенсационного менеджмента — соединение интересов работников со стратегическими задачами организации.

Компенсационный менеджмент можно определить как управление совокупностью вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы, а также установление оптимальной структуры этих вознаграждений с целью повышения эффективности их труда. Назначение компенсационного менеджмента — это соединение интересов работников со стратегическими задачами организации. Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсация (compensation) — сумма всех внутренних и внешних вознаграждений, которые получают работники организации за выполнение возложенной на них работы. Внешние (intrinsic) вознаграждения включают в себя все денежные и неденежные выплаты, получаемые работниками компании за выполненный объем работ. Внутренние (extrinsic) вознаграждения принадлежат к нематериальному миру, относятся к проблемам удовлетворенности трудом и существуют на психологическом уровне работников. Современная теория характеристик работы (jobcharacteristicstheory) утверждает, что работник компании получает внутреннюю компенсацию в полном объеме тогда и только тогда, когда порученная ему работа отвечает следующим требованиям:
— Тождественность задачи (taskidentity) — соответствие данной работы уровню подготовки и стремлениям работника.
— Разнообразие навыков (skillvariety) — особенности работы, требующие от индивидуума использования различных знаний, навыков, способностей и талантов.
— Значимость задачи (tasksignificance) — это степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей.
— Автономность (autonomy) — это свобода и независимость, которой пользуется работник при определении способа выполнения поставленных перед ним задач.
— Обратная связь (feedback) показывает, как сама работа (или работодатель) снабжает работника четкой информацией о результатах и качестве его труда. Работы, которым недостает чего-то в этих пяти пунктах, систематически недодают своим работникам внутренней компенсации, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности компании в целом. От каждой организации зависят условия, при которых индивидуум может получить внутреннее удовлетворение от работы. Теория характеристик работы утверждает, что работы, требующие от индивидуума разнообразия навыков и ставящие перед ним значимые и тождественные задачи, дают ему ощущение важности выполняемой работы, делают труд более содержательным. Работы, предоставляющие работнику значительную автономность в принятии решений, дают ему чувство ответственности за результаты своего труда, увеличивают творческую составляющую трудового процесса. Работы, в которых есть обратная связь, снабжают работника информацией о реальных результатах его труда. Следовательно, учитывая при организации труда вышеперечисленные требования, руководство компании сможет улучшить качество работы, снизить текучесть наиболее ценных кадров и, в конечном счете, повысить степень удовлетворенности трудом.
Как уже было сказано выше, внешние вознаграждения включают в себя денежные и неденежные вознаграждения. В зарубежной практике к ним относят основную компенсацию (corecompensation), а также окантовочную компенсацию (fringecompensation) или выгоды работников (employeebenefits). Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Рассмотрим важнейшие составляющие основной и окантовочной компенсаций. Основная компенсация включает в себя следующие пять компонентов: базовая оплата (basepay); оценочная оплата (meritpay); стимулирующая оплата (incentivepay); оплата за знания и оплата за навыки (pay-for-knowledgeplansandskill-basedplans); корректировка на индекс потребительских цен (cost-of-livingadjustment). Среди этих элементов существует своя иерархия.

Базовая оплата стоит в основании пирамиды. Это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации. Основой основ ее делает тот простой факт, что работник компании продолжает получать базовую оплату так долго, как долго ему удается сохранять свое рабочее место. Она остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Устанавливая размер базовой заработной платы, работодатель чаще всего сосредотачивает свое внимание на уровне способностей, усилий и ответственности, которые требует данная работа от индивидуума. Не остается без внимания и качество условий труда работника. Уровень способностей, усилий, ответственности и неблагоприятные условия труда — все это известно в зарубежной практике как компенсируемые факторы (compensablefactors).

В основе оценочной оплаты труда лежит предположение о том, что уровень заработной платы отдельного сотрудника должен, хотя бы отчасти, определяться тем, как выглядят результаты его труда по сравнению с результатами труда других сотрудников компании, выполняющих аналогичную работу. Считается, что она помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, стимулирует работников на будущие трудовые подвиги и помогает сохранять внутри компании ценных работников. Оценочная оплата труда — это постоянная надбавка к базовой заработной плате сотрудника, размер которой зависит от результатов деятельности сотрудника за один или несколько периодов времени. Система оценочной оплаты труда очень широко распространена по всему миру, но особенно популярна в США. Возможно, это является следствием того, что система оценочной оплаты отвечает стремлению американцев к индивидуализации. На практике оценочная заработная плата чаще всего выглядит как фиксированный процент от почасовой оплаты или как фиксированный процент от годового оклада. Для того чтобы оценочная система оплаты труда дала хорошие результаты, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, работники должны быть уверены в том, что их усилия по достижению плановых показателей действительно приведут к увеличению размера заработка. Во-вторых, задаваемые плановые показатели должны быть реалистичными и учитывать квалификацию и способности каждого работника. В-третьих, компания должна обладать достаточными фондами для обеспечения взятых на себя обещаний по увеличению размеров оплаты.

Стимулирующая или, как ее еще иногда называют, переменная оплата труда, помогает справедливо вознаграждать дополнительные усилия работников, оценить их трудовой вклад в результаты деятельности организации. В целом стимулирующая оплата может определяться индивидуальными или групповыми целями, а также прибылями компании и включать в себя: системы стимулирования конкретных показателей деятельности работников, системы участия в прибыли компании, различные премиальные системы и бонусные программы и проч.

Оплата за знания и оплата за навыки

Знания и навыки работников компании генерируют для нее ценный актив, известный как человеческий капитал. Работники могут развивать навыки и получать новые знания как при помощи специальных программ обучения и тренировки, так и в ходе ежедневной практической работы. Система оплаты за знания компенсирует управленцев и специалистов за успешное изучение определенного набора информации (новая программа, диплом о дополнительном образовании и проч.). Система оплаты за навыки (эта система чаще всего используется для компенсации работников занимающихся ручным трудом) компенсирует работника за успешное приобретение новых навыков работы. Как система оплаты за знания, так и система оплаты за навыки компенсируют работника за диапазон, глубину и тип навыков и знаний, которые они могут продуктивно применять в своей повседневной деятельности. Именно эта черта данных систем отличает их от оценочной оплаты труда, которая полностью полагается на показатель уже выполненной работы. Системы оплаты за знания и навыки вознаграждают работников не за какие-то фактические показатели, а за увеличение их потенциальных способностей по достижению подобных показателей.

Корректировка на индекс потребительских цен

Этот элемент основной компенсации, как следует из самого его названия, представляет собой периодическое увеличение базовой заработной платы работника, которое происходит в ответ на изменение индекса потребительских цен. Подобная корректировка базовой заработной платы позволяет компенсировать работнику изменение покупательной способности денежных средств (инфляцию) и поддерживать стандарт жизни. На практике корректировка на индекс потребительских цен наиболее часто встречается в отраслях, где сильные позиции имеют профсоюзы.
Окантовочная компенсация или, как ее еще называют, выгоды работников. В общем и целом все выгоды, составляющие окантовочную компенсацию, можно разделить на два типа:
— официальные выгоды работников (legallyrequiredbenefits);
— дискреционные выгоды работников (discretionallybenefits).

Официальные выгоды работников

Официальные вознаграждения работников включают в себя государственные программы защиты работников от нетрудоспособности и безработицы. Объем и состав этих программ защиты изменяется от страны к стране с тем, как изменяется национальное законодательство, регулирующее рынок труда.

Дискреционные выгоды работников

Дискреционные выгоды работников — это выгоды, устанавливаемые компанией по своему усмотрению. Они распадаются на три большие группы:
— программы защиты (protectionprograms);
— оплатазанеотработанноевремя (pay for time not worked);
— услуги (services).
Программы защиты могут предоставлять специальные компенсационные выплаты семьям работников компании в случае потери кормильца, в случае нанесения вреда здоровью работника, в случае его увольнения в результате враждебного поглощения компании и т.п. Программы защиты в компаниях чаще всего представлены двумя программами: программой защиты дохода (incomeprotectionprogram) и программой защиты здоровья (healthprotectionprogram).
Оплата за неотработанное время включат в себя оплату за праздничные дни, отпускные, оплату по больничному листу, оплату времени пребывания на воинских сборах и в суде присяжных и проч. В раздел услуг зарубежные компании включают компенсации работникам за проезд на работу и к месту отдыха, возмещение платы за обучение детей, скидки на услуги самой компании и другие неденежные выплаты своим работникам.
Организации конкурируют между собой на рынке труда. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Следовательно, грамотно построенная система компенсационного менеджмента в компании с успехом решает следующие задачи:
— привлечение необходимых категорий персонала в организацию;
— стимулирование производительного поведения;
— эффективное управление затратами на рабочую силу;
— сохранение высококвалифицированных, ценных работников в организации.

И.В. Корнеева,
канд. экон. наук,
доцент кафедры «Экономика и антикризисное управление»
Финансового университета при Правительстве РФ

«Нормирование и оплата труда в промышленности», N 4, апрель 2011 г.

Система компенсации в организации, ее цели. Традиционные и нетрадиционные методы компенсации

Известно, что мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Пopoй руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты.

Рассмотрим такое понятие как компенсационный пакет компании, его место в системе мотивации персонала организации.

Что такое компенсационный пакет?

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации. Это вознаграждение и есть компенсация. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых—привлечение работника в компанию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

  • — сохранение сотрудников в компании;
  • — стимулирование производительного поведения сотрудников;
  • — оптимизация затрат на управление персоналом;
  • — административное воздействие на работников.

Если работник не доволен компенсациями, то он может либо покинуть компанию, либо значительно снизить свою производительность, либо вступить в конфликт с руководством. Все это очень неблагополучно сказывается на деятельности компании. Следовательно, компенсациями нужно управлять так, чтобы они приносили компании максимальную пользу, т.е. удерживали работников и мотивировали их к эффективной работе.

Практически все организации предоставляют своим сотрудникам компенсационный пакет. Компенсационный пакет—материальное или нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здopoвья и результатов работы.

Существует две системы компенсаций — традиционная и нетрадиционная.

А. Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, котopoе складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.

Зарплата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое компанией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Должностной оклад—величина заработной платы, выраженная в деньгах и соответствующая определенному рабочему месту. Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании.

Льготы — часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят:

  • — добровольное медицинское страхование (ДМС);
  • — материальную помощь;
  • — страхование жизни;
  • — дополнительный отпуск;
  • — бесплатное питание;
  • — использование служебного автомобиля и др.

При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях:

  • — при иерархическом перемещении сотрудника;
  • — при изменении общего уровня зарплаты в компании;
  • — при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.

При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котopoм функционирует организация.

Б. Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:

  • — групповую зарплату;
  • — переменную зарплату;
  • — плата за знания и компетенции.

Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некотopoго пояснения.

В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разностopoнние знания, быстро обучаться.

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.

Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector