0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Бальная система оплаты труда медицинских работников

Стимулирующие выплаты медработникам в 2020 году

В России с недавнего времени введены стимулирующие выплаты медработникам в 2020 году, необходимость которых уже давно ощущалась ввиду тяжести труда специалистов данной сферы и невозможности профессионального роста в связи с небольшими зарплатами.

Одна из первостепенных функций стимулирующих выплат – поощрительная, нацеливающая на результат. Чем выше показатели труда медработника за подотчетный период, тем лучшей будет оплата его труда.

Акция. Консультация юриста 2500 рублей БЕСПЛАТНО до 21 февраля

Данная мера призвана привлечь в медицинскую сферу больше квалифицированных врачей и медперсонала, а также заинтересовать их в сотрудничестве с отечественными стационарными и амбулаторными медучреждениями, что обеспечит критерии общедоступности и адекватного качества медицинской помощи как важных составляющих программы модернизации здравоохранения.

Кому положено поощрение в 2020-м?

На получение стимулирующих выплат могут рассчитывать врачи и средний медперсонал, при условии наличия сертификата по специальности. В каждом регионе действует свой список должностей, включенных в программу модернизации.

По клиникам также есть ряд отличий, ведь каждая медицинская организация сама определяет ежемесячный размер премиальных, ориентируясь на общерегиональную методику.

Руководитель медучреждения оценивает деятельность своих подчиненных по таким показателям, как отработанное время, следование стандартам оказания медпомощи и другим.

Все эти критерии не произвольные. Они обязательно заранее прописываются в положении об оплате труда.

Для установления минимальных сумм поощрительных надбавок, сверьтесь с региональными правовыми актами Минздрава.

Внимание! Если рассчитываете на денежную стимуляцию, наличие сертификата специалиста / профильного образования обязательно.

Критерии оценки качества медицинского труда

Программа модернизации в данной сфере стартовала с 2011 г. и уже дала определенные положительные результаты. Усиленная прямая денежная мотивация врачей осуществляется на федеральном и краевом уровне, что дает возможность привлекать в 2020-м году квалифицированные кадры и для работы по регионам, а не только в крупных городах.

► Нововведения в 2020 году: введены дополнительные стимулирующие выплаты медработникам за каждый впервые выявленный случай рака. На эту программу из бюджета ФОМС выделяется 1,2 млрд. руб. Стимулирующая выплата составит 1 тыс. руб. — по 500 руб. врачу или фельдшеру, вовремя организовавшему профосмотр или диспансеризацию, и 500 рублей — специалисту, который провел диагностику.

Основные критерии (качественные и количественные), по которым медработнику полагается надбавка:

  • качество проделанной работы;
  • ее результативность (объем оказанных услуг);
  • продолжительность труда (премии за определенный период);
  • непрерывный стаж;
  • квалификационная категория;
  • совместительство;
  • повышающий персональный коэффициент.

Таким образом, работник бюджетной сферы осознает, что от его старательности, ответственности, трудоспособности и профессионализма напрямую зависит зарплата. А это – один из лучших мотиваторов.

Исключения

Данные критерии не действуют, и поощрение не выплачивается в таких случаях:

  • лицо сотрудничает с национальным проектом «Здоровье»;
  • сотрудник клиники уже получает надбавки за высокотехнологическую помощь;
  • заведующий отделением не работает одновременно врачом-специалистом.

Также в выплате могут отказать, если у работника нет мед. страховки.

Подробности оценки


Определение качества труда медперсонала – процедура, которой занимается специально созданная комиссия. Обычно это зав. отделением, председатель профкома, старшая медсестра.

Результатом ее трудов становится официальный документ – Акт экспертной оценки. По нему в бухгалтерии и производятся отчисления стимулирующих выплат всем достойным претендентам.

Это происходит так. В конце месяца все зав. отделений готовят списки работников, среди которых значатся как заслужившие надбавку, так и лишенные ее. Результативность исчисляется в баллах с применением повышающего коэффициента.

Списки подписывают члены комиссии. Затем работники должны прочитать эти списки и подписаться под ними. Цена 1 балла может различаться по клиникам, поскольку она зависит от внутреннего договора.

Дополнительные показатели

Помимо перечисленных выше, есть и другие, более детализированные, показатели:

  • важнейшее условие – количество выявленных данным врачом заболеваний, причем именно по его профилю (стадия, на которой была обнаружена патология, не имеет значения);
  • % несвоевременных госпитализаций;
  • количество расхождений между диагнозом при поступлении в стационар и клиническим;
  • % осложнений во время любых мед. манипуляций;
  • индивидуальные достижения, обусловленные напряженностью деятельности;
  • отсутствие / наличие жалоб пациентов (степень их удовлетворенности);
  • правильность заполнения отчетов и других бумаг;
  • соблюдение санитарных правил и т.д.

Минздрав рекомендует специалистам одного уровня начислять одинаковые доплаты в 2020-м.

Совмещение и замещение: как это отражается на доплатах?

Не всегда замещение и совмещение сказывается на зарплате.

Совместителям советуют платить поощрительные, только если они трудятся по договору и в рамках программы модернизации (причем работа, проделанная в рамках основного рабочего времени, не учитывается).

Если медик заменяет коллегу в отпуске, ему также могут доплатить, но не всегда.

Если хотите получить надбавку в таком случае, оформите дополнительное соглашение.

Цель и задачи финансовой стимуляции

Система финансовых поощрений преследует главную цель – модернизацию бюджетной медицинской сферы обслуживания в РФ. Она направлена на достижение следующих многогранных задач:

  • отбор лучших самых квалифицированных сотрудников;
  • полную комплектацию клиник персоналом;
  • соблюдение работниками правил внутреннего распорядка;
  • стремление последних добросовестно и максимально эффективно выполнять свою работу;
  • стимуляция личного роста, повышения квалификации, инициативы профессионалов в различных областях мед. обслуживания;
  • обеспечение желания врачей обучаться современным методам, формам работы, овладевать новым оборудованием;
  • увеличение объема предоставляемых услуг без потери качества;
  • улучшение качества диагностики;
  • экономия ресурсов;
  • повышение уровня доверия пациентов, их удовлетворенности результатом обращения в больницу;
  • соответственно повысятся показатели здоровья нации, уменьшится смертность, инвалидность, повысится рождаемость и т. д.

В целом решение всех этих задач в 2020-м году поспособствует общедоступности качественной медицины в России и оптимизации мед. обслуживания.

Лишение надбавки

По закону поощрительная надбавка – отнюдь не обязательная выплата. Ее размер варьируется и может достигать всего 30% от зарплаты. Обычно сотрудника не лишают премии, если нет грубых нарушений трудовой дисциплины, множества минусов по всем прописанным во внутреннем договоре критериям, но гипотетически экспертная комиссия может лишить доплаты и при незначительном единичном нарушении. Если такое отношение не стало систематическим, доказать неправоту комиссии не удастся.

Но в любом случае требуйте у руководства Приказ, на основании которого действовал бухгалтер, ищите в нем причину отказа в надбавке и лишь потом принимайте решение об обращении в суд.

Условия отказа в поощрительной выплате

Данная программа действительна повсеместно в России. Но на местах, как было сказано выше, есть свои нюансы. Чтобы накопить нужное число баллов для получения денежного эквивалента, в областных и региональных учреждениях действуют свои принципы отбора (с учетом общих рекомендаций Минздрава).

Напоминаем! Вы можете оценить Вашу ситуацию у юриста — это бесплатно! Звоните!

Так, разница в надбавке для работников одной специализации должна быть небольшой. Но ее на вполне законных основаниях может вовсе не быть.

Единоразовое лишение премии – еще не повод судиться с мед. заведением. Достаточно не соблюсти несколько и даже один из критериев, прописанных во внутреннем договоре, чтобы лишиться премиальных. Например, неправильно оформить отчет, пренебречь санитарными правилами.

Если клинике недостает финансирования, сотруднику могут отказать в дополнительной выплате.

Заранее ознакомьтесь с внутренним нормативным документом, чтобы быть в курсе своих прав и обязанностей.

Важные аспекты – общее количество отработанных часов, средняя зарплата и соблюдение мед. стандартов на требуемом уровне.

Важно! Основанием для отказа является только приказ главврача с обоснованием удовлетворительных причин.

Систематический отказ в поощрительных – повод обратиться в суд. Но убедитесь, что лишение надбавки действительно необоснованное.

Читать еще:  Инвалидность первой группы льготы

Пример расчета надбавки

Упрощенный вариант расчета стимулирующей выплаты работнику мед. сферы выглядит так.

Например, терапевт получает ставку 20 тысяч. Допустим, за месяц он заработал повышающий коэффициент 0,2. Получается, что надбавка составит 4000 руб.

Плюс еще 8000 за ежемесячный норматив. Итого 32000 в среднем.

Обратите внимание! Если у вас нет мед. страховки, на выплаты поощрений можно не рассчитывать.

Формула расчета индивидуального рейтинга:

ИР специалиста = И + С + К + Р + У + Д

И – интенсивность его труда за подотчетный период;

С – сложность выполняемой работы;

К – качество медпомощи (% правильных диагнозов, отсутствие осложнений при операциях и т.д.);

У – удовлетворенность клиентов;

Важно, чтобы при расчете надбавки соблюдался баланс между трудозатратами и размером реального поощрения. Не следует делать акцент на отдельные нормы и показатели работы сотрудника – это чревато дисбалансом интересов врача и больного.

Правовая подоплека

  • Ст. №144 ТК РФ.
  • Постановление российского правительства №60 от 07.02.2011 г.
  • «Номенклатура специальностей специалистов».
  • Приказ Минздрава и соцразвития РФ «Об утверждении показателей оценки деятельности специалистов с высшим и средним медицинским образованием, участвующих в реализации мероприятий по повышению доступности амбулаторной медицинской помощи» № 145н от 21.02.2011.
  • Ведомость начисления стимулирующих надбавок (ее можно потребовать предъявить на месте работы).

Согласно Трудовому Кодексу врач-бюджетник, как и медперсонал среднего звена, получает зарплату, размер которой определяется:

  • коллективным договором;
  • внутренним нормативным договором;
  • нормативными актами органов регионального самоуправления.

В любой из поликлиник есть свое внутреннее ежегодно переоформляющееся Положение о выплате стимулирующих средств сотрудникам. Оно оформлено в виде дополнения к коллективному договору и нормативным актам Минздрава. В документе прописаны:

  • источник финансирования надбавок;
  • список работников (категории), которым они положены;
  • критерий оценки каждого специалиста, медперсонала;
  • размер надбавки за счет ОМС и предпринимательской деятельности (тоже распределен по категориям);
  • порядок отчислений.

Перечень специалистов, подлежащих поощрению

К каждому сотруднику применяется разное число критериев оценки его трудовой деятельности и разное количество баллов.

Так, наибольшее число баллов при максимальном количестве критериев оценки полагается руководителю поликлиники и всем его заместителям, главврачам больниц и их заместителям, руководителям филиалов (от 80 до 100 баллов при 6 – 12 критериях).

Главная медсестра может рассчитывать в среднем на 70 баллов при 6 критериях, младший мед- и фармацевтический персонал оценивается всего по 3-м пунктам.

Врачи и провизоры: терапевт (взрослый, подростковый), педиатр, хирург, фармаколог, эпидемиолог, гериатр, физиотерапевт, генетик, психотерапевт (взрослый, подростковый), гастроэнтеролог, рентгенолог, акушер-гинеколог, анестезиолог, стоматолог, патологоанатом, медэксперт, различные провизоры и другие специалисты получают по 4 – 6 критериев.

Средний медперсонал (медсестры, технологи, инструкторы, фельдшеры) получает по 3 – 4 критерия. Соответственно и баллов они могут набрать меньше.

Статья закончилась. Вопросы остались? Консультация юриста БЕСПЛАТНО

8 (800) 550-72-89 горячая линия для регионов России

Положение о стимулирующих выплатах медицинским работникам

Содержание статьи

Зарплата медработников состоит из оклада и дополнительных выплат, порядок назначения и расчета которых часто остается непонятным работнику. Что такое положение о стимулирующих выплатах медицинским работникам, кто составляет правила начисления и где можно прочитать этот документ?

Нормативные акты, регулирующие назначение выплат

Основным законом, которым руководствуются работодатели при назначения вознаграждения работникам за труд является Трудовой кодекс РФ, где упоминаются стимулирующие выплаты, входящие в состав зарплаты работников.

7 мая 2012 г. президентом РФ было издано 11 указов, получивших неофициальное название «майские указы», в которых были намечены основные пути развития страны. В этих указах, в частности, есть упоминание об оплате труда работников здравоохранения. Нормативной базой для назначения стимулирующих доплат и роста трудовых доходов медработников являются указы № 597 и 598. План мероприятий по исполнению майских указов называется «дорожной картой».

Обратите внимание!

Региональные и муниципальные органы власти вправе разрабатывать собственные документы об оплате труда для работников бюджетных учреждений, но такие нормативно-правовые документы приняты не во всех субъектах РФ.

На уровне учреждений нормативная документация, регулирующая оплату труда, представлена локальными соглашениями, коллективными и трудовыми договорами и тд.

Важным документом, не имеющим статуса правового, но положения которого учитываются в муниципальных и госучреждениях при разработке правил оплаты труда работникам в 2019 году, являются единые рекомендации, утвержденные решением трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Кто вправе претендовать на материальное поощрение

Материальное поощрение за работу в медучреждении вправе получать любой наемный работник, должным образом оформивший трудовые отношения с работодателем:

  • основной персонал: врачи, медсестры и т.д.;
  • персонал, не ведущий медицинскую деятельность: санитары, секретари, работники пищеблока;
  • административно-управленческий и обслуживающий персонал: руководители, их заместители и т. д.,
  • лица, занятые обслуживанием техническим и бытовым обслуживанием и не оказывающие медуслуг.

Выплаты из стимулирующего фонда могут быть назначены при достижении высоки показателей эффективности труда и отменены приказом руководителя при наличии дисциплинарного взыскания в отчетном периоде. Руководителям учреждения не полагаются стимулирующие при выполнении госзаказа ниже ниже установленного региональными или федеральными властями уровня.

Обратите внимание!

«Дорожная карта» по зарплате медработников не распространяется на лиц, у которых отсутствует документ о получении медицинского образования. Дополнительные выплаты также не могут быть назначены работникам, у которых нет медицинской страховки.

Медицинские работники, оплата труда которых производится из фонда ОМС, на начисление стимулирующих выплат рассчитывать не вправе:

Как оценивается труд медицинского персонала

Основа заработной платы — базовая часть (оклад), зависящий от квалификации работника, а также от характера выполняемой работы. Кроме оклада работник вправе получать:

  • компенсационные доплаты и надбавки за работу в условиях, отличающихся от нормальных, работу на особых территориях и в особых условиях и тд;
  • стимулирующие надбавки, доплаты, премии и иные поощрительные выплаты.

Стимулирующие выплаты предназначены для поощрения работников и повышение качества их работы. Законодательство о труде не определяет перечень подобных выплат. К ним могут относиться выплаты:

  • за достижение высоких показателей;
  • за качество исполняемых обязанностей;
  • за стаж и выслугу;
  • за интенсивность труда;
  • премии по итогам деятельности за отчетный период;
  • за здоровый образ жизни;
  • за повышение профессиональных навыков и т. д.

Систему стимулирования закрепляют в локальном акте учреждения: положении о премировании, об оплате за труд или о стимулирующих доплатах. Выплаты стимулирующего фонда должны распределяться между работниками учреждения по итогам оценки эффективности труда.

По мере роста профессионального стажа работника, повышения квалификации или иного обучения, получения почетных званий, может расти его зарплата. Во всяком случае, он получает на это право.

Правила оплаты труда медработников в учреждениях должны соответствовать следующим принципам:

  • соглашения об установлении в медучреждениях систем оплаты труда должны соответствовать трудовому законодательству;
  • не допускается снижение или ухудшение условий оплаты труда работников по сравнению с условиями, предусмотренными трудовым законодательством;
  • зарплата каждого работника не ограничивается максимальным размером и зависит от квалификации сотрудника, сложности работы, количества и качества затраченного труда;
  • оплата за труд равной ценности должна быть равной для всех работников, дискриминация — различия, исключения и предпочтения, не связанные с деловыми качествами работников и результатами их труда, а также результатами деятельности учреждений не допускается;
  • заработная плата работников государственных и муниципальных учреждений должна повышаться за счет повышения ее реального содержания.
Читать еще:  Детская инвалидность льготы

При разработке локальных актов по оплаты труда в медучреждении рекомендуется учитывать следующие правила:

  • 55-60 процентов заработной платы должен составлять оклад; 30 процентов — стимулирующие выплаты; 10-15 процентов — выплаты компенсационного характера ;
  • при установлении выплат стимулирующего характера в трудовых договорах или дополнительных соглашениях к трудовым договорам с работниками учреждений должны быть предусмотрены показатели и критерии эффективности деятельности работников;
  • повышение оплаты труда работников учреждений, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда, производится в размере не менее 4% оклада;
  • должна быть дифференциация оплаты труда работников, выполняющих работы различной сложности с учетом уровня квалификации, и установление оплаты труда в зависимости от качества оказываемых услуг и эффективности деятельности работников по заданным показателям и критериям;
  • предельный уровень соотношения средней заработной платы руководителей, их замов, главных бухгалтеров и работников учреждения рекомендовано соблюдать в кратности от 1 до 6 с учетом сложности и объема выполняемой работы;
  • увеличение фондов оплаты труда работников рекомендуется преимущественно направлять на увеличение размеров окладов.

Примерный расчет размера надбавки

Примерный расчет размера надбавки произвести невозможно, поскольку в каждом учреждении будет разная стоимость баллов, начисленных за эффективность труда. Работнику, желающему произвести расчет причитающихся ему денег, стоит найти в коллективном договоре или в локальном нормативном документе об оплате труда, опубликованном на сайте учреждения, методику подсчета размера стимулирующих выплат и подставить в формулы свои значения.

Чаще всего методика расчета проста: количество начисленных за эффективности работы баллов нужно умножить на стоимость одного балла. Параметры устанавливаются специальной комиссией в каждом учреждении отдельно.

Получают ли выплаты при совмещении и замещении

Доплата за совмещение профессий или должностей устанавливается соглашением сторон в каждом конкретном случае отдельно. Отсутствие соглашения работника с работодателем об определении размера доплаты за совмещение можно расценить как нарушение работодателем трудового законодательства.

При выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, например, работ различной квалификации, совмещении профессий или должностей, работнику полагаются компенсационные выплаты. Минимальные и максимальные размеры доплаты за совмещение профессий (должностей) не предусмотрены, но работодатель должен обеспечить одинаковую плату за труд равной ценности.

Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда, в любом случае не может быть ниже МРОТ, а работникам, отработавшим неполный месяц, доплата за совмещение начисляется пропорционально отработанному времени.

В должностных инструкциях отдельных категорий работников может быть предусмотрено, что в период отсутствия другого работника со схожими трудовыми функциями они исполняют его обязанности. В таком случае дополнительный труд не оплачивают. Это правило действует в том случае, если работник ознакомлен с инструкцией и на ней есть его подпись.

Балльная система стимулирования персонала

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

  1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
  2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
  3. Каждый показатель должен быть измеримым.
  4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
  5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
  6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

  • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
  • допущены ошибки в представленных документах (качество);
  • отклонение от стандарта (качество);
  • обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Читать еще:  Ипр это медицинское

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

  • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
  • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
  • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

  • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
  • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
  • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector